Sena Aslan, CEO của FDM Thổ Nhĩ kỳ, từng ước rằng quãng đường lái xe từ sân bay Ankara đến chi nhánh ngân hàng lớn nhất có thể dài hơn chút nữa. Bà đã khiến những chuyến thăm chi nhánh trở thành dấu ấn trong nhiệm kỳ ngắn của mình tại cương vị quản lý công ty, bởi những chuyến thăm này giúp bà thấy được cách những nhân viên tuyến đầu đương đầu với những thay đổi, điều bà đã từng được nghe truyền tai khắp ngân hàng.

Bà cũng dùng những chuyến thăm này để tìm kiếm tài năng, quan sát các nhà quản lý trẻ sẵn sàng tiến lên vị trí cao cấp hơn hay có lẽ là chuyển sang trụ sở chính. Nhưng lần này Sena không đi một mình. Sophie Renou, người bạn lâu năm, người tư vấn và thành viên Hội đồng quản trị tại công ty mẹ ở Pháp của FDM Thổ Nhĩ Kỳ, cũng đi cùng xe với bà, và hai người có thể mất đến hơn nửa giờ để bắt kịp.

“Tôi muốn nghe chuyện về công việc, đương nhiên, nhưng trước hết tôi muốn hỏi thăm Deniz và các cô bé ”, Sophie nói.

“Khỏe cả. Ngọt ngào, nhưng kiên định”

“Giống hệt mẹ chúng vậy”. Sophie mỉm cười.

“Bọn trẻ đã đi công viên trò chơi hồi cuối tuần”, “Sena kể tiếp .“Zehra đã chơi trò Tilt-A-Whirl phải đến một tiếng đồng hồ. Chúng tôi cuối cùng phải kéo con bé xuống - dù nó phản đối - và tôi thấy mình đang nói với con bé, ‘Con biết không, Zehra, thỉnh thoảng mình phải chậm lại một tí’. Buồn cười ở chỗ là, tuần trước Erkan cũng nói với tôi đúng như vậy!”.

Sophie không tỏ ra ngạc nhiên. Erkan Malas là COO (Giám đốc điều hành hoạt động) của FDM Thổ Nhĩ Kỳ, và ngay từ đầu ông đã không hài lòng với cách tiếp cận và bổ nhiệm của Sena. Trong khi những người ủng hộ, bao gồm Sophie, nhìn thấy một cố vấn tài chính 35 tuổi sáng giá có rất nhiều năng lượng và ý tưởng lớn về cách công ty nên thích ứng với một thị trường thay đổi nhanh chóng, những người phản đối chỉ nhìn thấy một kẻ ngoại đạo trẻ tuổi, người chưa từng giữ một chức vụ quản lý nào hay thậm chí chưa từng làm việc tại ngân hàng - một người còn phải học hỏi rất nhiều thứ.⁽¹⁾

Ghi chú về các ví dụ thực tế

(1) Sena có phải người phù hợp cho công việc này? Paul Healy giảng về ví dụ này dựa trên chương trình đào tạo quản lý của HBS dành cho nữ giám đốc. Ông yêu cầu những người tham gia suy nghĩ liệu CEO này có phải là người phù hợp hay không.

Mặc dù ban quản trị đã rõ ràng cho phép Sena - thậm chí là giao nhiệm vụ - làm thay đổi mọi thứ, Erkan đã thách thức mọi thay đổi chiến lược mà bà đề ra: thay đổi cấu trúc chi nhánh, sa thải khoảng 40% các lãnh đạo ngân hàng đã làm việc lâu năm và không hiệu quả để dành chỗ cho những tài năng trẻ, và thúc đẩy thay đổi từ văn hóa doanh nghiệp theo thứ bậc thành thứ hoạt động hiệu quả hơn.

“Tôi có thể nghe thấy Erkan nói vậy”, Sophie nói, “ Ông ấy ghét thay đổi”

“Hay ghét mọi thứ tôi chạm vào”, Sena đáp.

“Vậy thì sao chứ”, Sophie hỏi. “Bạn không cần sự ủng hộ của ông ấy. Bạn đang làm đúng rồi. ⁽²⁾ Chừng nào ông ấy vẫn còn đang thực hiện các quyết định của bạn, thì chẳng có vấn đề gì cả”

(2) Healy cũng hỏi các sinh viên cách họ sẽ ủng hộ một CEO phi truyền thống nếu họ là thành viên ban quản trị.

 “Mặc dù ông ấy thực sự không thích chiến lược mới”, Sena nói. Được giao nhiệm vụ xem xét lại về cách tiếp cận hệ thống bán lẻ của ngân hàng, bà từ chối phương thức truyền thống là mở rộng chi nhánh. Thay vào đó, bà tăng cường các hoạt động ngân hàng di động - việc mà các đối thủ khác cũng đang thực hiện - và tìm cách thử nghiệm những sáng tạo mới: tạo quan hệ đối tác với các siêu thị và cửa hàng điện tử nhằm mở đường đặt các ki ốt của FDM.⁽³⁾ Điều này cho phép ngân hàng phục vụ được khách hàng bất cứ khi nào và nơi nào khách hàng cần sử dụng tiền mặt, giúp việc đăng ký vay nợ trở nên dễ dàng thuận tiện hơn.

(3) Rất nhiều ngân hàng bắt đầu áp dụng các ki-ốt tự phục vụ trong chi nhánh và các nơi khác. Ví dụ như Chase Bank áp dụng tại Mỹ, Shinhan Bank áp dụng tại Hàn Quốc.

“Ông ấy cho rằng nhân viên đã ‘mệt mỏi vì phải thay đổi’ và sẽ không thể thực hiện được ⁽⁴⁾. Và có thể một vài thành viên trong Hội đồng quản trị sẽ đồng ý. Tôi lo rằng họ sẽ từ chối.”

(4) Các nghiên cứu chỉ ra rằng khoảng 70% những nỗ lực thay đổi thất bại, thông thường vì những lý do như ngại thay đổi, thờ ơ, hay từ chức thụ động.

“Cứ để họ làm thế đi”, Sophie nháy mắt. “Chúng ta còn mạnh hơn”.

Stress on the Ground- Áp lực trên các nhân viên

Giám đốc chi nhánh, Meryem Kartal, gặp họ ở sảnh và giới thiệu một vài nhân viên trước khi dẫn họ đi tham quan văn phòng. Khi vừa ngồi xuống, Sena để ý thấy một biểu đồ tổ chức trên bàn. Trong đó có ẩn x trên rất nhiều vị trí và một số mũi tên biểu thị sự thay đổi trong cơ cấu. Bà hầu như không thể đọc được những cái tên và tựa đề còn lại.

Meryem bắt gặp cái nhìn của bà. “Tôi biết rằng việc in và đánh dấu một biểu đồ tổ chức trông có vẻ lỗi thời. Nhưng tôi vừa mới sử dụng nó để giúp các nhân viên hiểu về tình hình của việc kinh doanh rộng hơn”. Lòng Sena chùng xuống một ít khi bà nhìn vào đống biểu hiện lộn xộn về mặt thị giác do những thay đổi của bà tạo nên.

”Mọi người bối rối ư?”

“Việc này gần như là tái tổ chức vậy”, Meryem nói “Có một giai đoạn điều chỉnh. Chúng tôi đều hơi ngạc nhiên một chút bởi, ừm, doanh thu cấp cao tại trụ sở chính. Nhưng tôi cho rằng mọi người cũng thấy được chỗ dành cho những tiến bộ mà chúng ta chưa từng thấy trước đây.”

“Vậy sang năm tất cả chúng ta sẽ tiến hành thực hiện trung tâm trả lời qua điện thoại hay ki-ốt siêu thị chứ?”

“Có phải tất cả mọi người đều hiểu nguyên nhân của những thay đổi không? Bà có hiểu không?”. Sena cần những giám đốc như Meryem về phe mình.

“Ồ có chứ. Nền công nghiệp đang thay đổi. Không ai còn muốn vào các chi nhánh nữa. Khách hàng muốn thực hiện mọi thứ trên máy tính hoặc di động. Và mới chỉ hôm qua thôi có người đã hỏi chuyên gia thế chấp của chúng tôi rằng liệu anh này có phiền giao dịch với bà ta bằng tin nhắn không, bởi đã lâu rồi bà ta không check email nữa. Anh này không biết liệu mình có được phép hay không.”

“Được phép chứ,” Sena đáp. “Đó chính xác là một hình thức nhanh nhạy và đáp ứng khách hàng mà vị khách ấy đã cố gắng khuyến khích.”

“Đương nhiên, và tôi cũng đã hướng dẫn anh này. Nhưng mọi người đang phân vân liệu họ có phù hợp với việc kinh doanh đang không ngừng phát triển hay không. Họ muốn biết liệu rằng chúng ta có bắt đầu đóng cửa các chi nhánh không. Liệu tất cả chúng ta sang năm sẽ thực hiện trung tâm trả lời qua điện thoại hay các ki ốt siêu thị hay không? ⁽⁵⁾ Việc đó rất căng thẳng”.

(5) Mô hình chi nhánh ngân hàng truyền thống đang bị thách thức bởi công nghệ, sự cạnh tranh, và sở thích của người tiêu dùng. Theo một báo cáo, phải đến 50% các chi nhánh hiện nay trên hệ thống ngân hàng Mỹ có thể bị lỗi thời vào năm 2020.

Sophie hỏi rằng liệu họ có thể trò chuyện với một số nhân viên không - đó là lý do tại sao bà đi cùng lần này. Meryem mời họ đi dạo quanh một vòng. ”Tôi cho các nhân viên biết bà đang ở đây, và họ sẽ có vài câu hỏi”, bà nói.

Sena bước về phía hai nhân viên giao dịch sau quầy.

"Có phải tầm này trong ngày lúc nào thời gian cũng trôi chậm như thế này không? Bà hỏi. Không có một khách hàng nào trong tầm mắt, không gian yên tĩnh kỳ lạ. Một trong hai nhân viên giao dịch, một thanh niên trẻ cao ráo và có có mái tóc cắt ngắn, đỏ bừng mặt, trông có vẻ ngại ngùng và xấu hổ. Người đồng nghiệp, là một phụ nữ trung niên, không ngần ngại như vậy “Tầm này khá yên lặng, chắc chắn rồi, nhưng giờ ăn trưa thì lúc nào tôi cũng bận rộn.”

Sophie hỏi xem họ có câu hỏi gì không.

“Chúng tôi sẽ mất việc phải không?”, người thanh niên bật hỏi, rồi cười lo lắng.

“Ồ, tôi không hỏi kiểu như vậy, nhưng đó là điều chúng tôi đều đang nghĩ đến”, người đồng nghiệp nói. Cô bổ sung, “Bạn tôi nói rằng ở công ty cô ấy, cứ mỗi khi họ thay đổi từ cấp cao, thì sẽ không mất nhiều thời gian trước khi nhân viên tuyến đầu bị sa thải.”

Sena trấn an họ rằng không hề có kế hoạch sa thải nào cả. Hai người gật đầu, nhưng trông không có vẻ như đã hoàn toàn tin tưởng.

Sophie và Sena sau đó gặp gỡ thêm một số nhân viên ở phòng phân tích và vay nợ. Mặc dù không có ai lúng túng như người nhân viên giao dịch, nhưng sự bất an vẫn hiển hiện rõ ràng.

 “Vậy đấy, thật đáng lo ngại.” Sena nói khi họ đi ra khỏi cửa.

“Thay đổi là cần thiết để tồn tại”. Sophie đáp.

 “Đúng vậy, nhưng có lẽ không cần phải diễn ra quá nhanh”.

Nguy cơ từ việc không hành động

Ngày tiếp theo, quay trở về Istanbul, Sena gặp Ahmet Ozan, CFO (giám đốc tài chính) của công ty. Ông đã làm việc tại ngân hàng nhiều thập kỷ - ông chăc chắn là một nhân viên kỳ cựu, như rất nhiều các lãnh đạo mà Sena đã đẩy ra ngoài - nhưng bà đánh giá cao chuyên môn của ông, và ngạc nhiên là ông này cũng cực kỳ ủng hộ nỗ lực thay đổi của Sena, đặc biệt những nỗ lực cắt giảm chi phí của công ty. Ông cũng đầu tư rất nhiều thời gian vào mô hình ki-ốt (6).

(6) Một trong những lợi ích lớn nhất của một chiến lược như vậy là chi phí điều chỉnh bằng 0. Nếu kinh tế thay đổi, ngân hàng chỉ cần thay đổi ngưỡng phê duyệt bán hàng. Không cần phải đóng cửa chi nhánh hay sa thải nhân viên.

“Các dự án nhìn chung khá tốt, như chúng tôi trông đợi”, Ahmet nói. “Nghiên cứu thị trường từ nguồn vốn rất hứa hẹn. Nhưng hệ thống máy tính chúng ta cần có để giải quyết đăng ký vay nợ khá phức tạp. Tôi không cần phải nói với bà rằng việc thực hiện sẽ trở thành thảm họa, điều mà” - ông dừng lại một chút - “ là điều mà Erkan phản đối”.

“Ông ấy đã phản đối kể từ khi tôi được phân về đây”. Sena nói.

“Đúng vậy, nhưng ông ấy hẳn có lý lần này, Sena. Đội của ông ấy sẽ phải làm việc 24 giờ một ngày để thực hiện theo đúng lịch trình bà đề ra. Việc này cũng sẽ yêu cầu sự thúc đẩy marketing lớn và một số thay đổi lớn trong đội ngũ nhân viên, điều có thể dẫn đến nhiều hối hận hơn - không chỉ bởi tầng lớp già như chúng tôi, mà thậm chí ở cả những người trẻ tuổi hơn ưa thích cách làm việc hiện nay".

Sena nhăn mặt với cách ông miêu tả sự thay đổi quản lý gần đây, nhưng bà để ông nói tiếp.

“Ngoài ra, chúng tôi không biết rằng mô hình này sẽ hoạt động ra sao. Liệu người ta sẽ muốn dùng ki-ốt hay không? Nếu có, liệu chúng ta có thể xem các đăng ký vay nợ của họ nhanh và hiệu quả? Tôi biết ý tưởng là để mở lại ngân hàng trong nước ⁽⁷⁾, nhưng bà có đảm bảo rằng khách hàng sẵn sàng áp dụng xin vay nợ mà không có chuyên gia trợ giúp trong quá trình? Bà có chắc rằng chúng ta sẵn sàng thực hiện việc này chưa? Tại sao không chậm lại một chút - thực hiện thêm một vài điều tra thị trường chuyên sâu hơn để kiểm tra xem liệu các giả định của chúng ta có chính xác hay không?”

(7) Thổ Nhĩ Kỳ hiện nay có 47 ngân hàng và trên 10.000 chi nhánh, theo Hiệp hội Ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ.

Sena hít một hơi sâu, cố gắng thẩm thấu mọi thứ vừa được nghe. “Tôi thực sự đánh giá cao ý kiến của ông, Ahmet, và đó đều là những câu hỏi hay. Nhưng quan điểm của người dẫn đầu sẽ trả lời họ. Chúng ta có thể thử nghiệm và học hỏi trên thực tế. Và đó là cách nhanh nhất để thực hiện”.

“Nhưng đó không phải là cách của FDM”, Ahmet nói, ” Tôi biết bà có thể lo lắng về việc chậm lại sẽ tạo ấn tượng rằng bà đang suy xét lại quyết định. Không phải như thế, chậm lại sẽ giúp cho mọi người có thời gian nghỉ ngơi cần thiết. Tin tôi đi. Tôi hiểu tại sao bà muốn đẩy nhanh tiến độ: Cả ban quản trị đang theo dõi bà như một con diều hâu, và tất cả chúng tôi đều phải đạt được sự tăng trưởng mà họ đòi hỏi

“Chính xác là như thế. Một phần công việc của tôi là thay đổi phương thức FDM - giữ lại những cái tốt, đương nhiên, nhưng phải đưa được chúng ta đến tương lai. Chúng ta cần phải cân nhắc những rủi ro mà ông vừa chỉ ra - những rủi ro nghiêm trọng nhất - đối với những nguy cơ tiềm ẩn lớn hơn của việc không thực hiện ý tưởng này đầu tiên. Chúng ta đều ghét việc có một đối thủ đánh bại chúng ta... Nếu chúng ta chỉ tập trung vào di động, như những người khác, chúng ta không thể làm nổi bật bản thân - và làm nổi bật cách duy nhất để chiến thắng trên thị trường này⁽⁸⁾.

(8) Năm 2013 Thổ Nhĩ Kỳ có 4 ngân hàng chính, mỗi ngân hàng kiểm soát 10% tài sản trong ngành-khiến những ngân hàng khác buộc phải năm giữ thị phần.

Khó giữ vững

 Đêm hôm đó Sena ngồi tại bàn ăn xem xét những phân tích của Ahmet khi Deniz đi xuống lầu.

“Em lại thức khuya sao?” ông hỏi

“Hình như thế”, bà nói, không ngẩng lên.

“Em đang phiền lòng. Có chuyện gì vậy?”.

Sena đóng máy tính lại. Bà rất cảm động vì người chồng có thể đọc được suy nghĩ của mình. Điều đó khiến cho bà có thể thành thật về cảm xúc của mình.

“Anh có nhớ điều Erkan nói về việc chậm lại không? Ahmet đồng ý với điều đó. Và em lo rằng cả hai người họ đều đúng”.

"Nhưng ban quản trị đưa em vào để làm tác nhân thay đổi. Đấy là công việc của em.”

“Em biết. Và em thực sự cảm nhận được nhiệm vụ của mình là thúc đẩy. Thay đổi là tốt. Đó là điều cần thiết, như Sophie lúc nào cũng nói. Và cái ngân hàng này dậm chân tại chỗ quá lâu rồi. Chúng ta cần tiếp tục tiến lên”. Bà trở nên hứng khởi đến độ đập tay xuống bàn lúc nói đến cuối câu. “Chúng ta không thể mất đà. Nếu chúng ta dừng lại họ sẽ đòi hỏi, bao giờ chúng ta bắt đầu lại và bắt đầu lại như thế nào?”.

Deniz gật đầu một cách nghiêm túc, nhưng bà nhận thấy ông đang cố giấu nụ cười.

“Sao thế?”. Bà hỏi.

“Thật tốt khi em lấy lại được tinh thần như thế. Em đang làm đúng rồi đấy, Sen. Nhưng anh cũng hiểu Erkan và Ahmet đến từ đâu. Anh biết rằng để bắt kịp em thì rất khó.”

Câu hỏi đặt ra: Sena có nên chậm tiến độ thay đổi FDM lại không?

Câu trả lời của các nhà chuyên môn

Mitch Krebs, Chủ tịch, CEO của Coeur Mining

Sena đang mắc sai lầm khi cố gắng tự nỗ lực trong tất cả những thay đổi. Bà ấy cần chậm lại, tái tổ chức, và tái bổ nhiệm để sự thay đổi trong chiến lược không phải là “kế hoạch Sena”, mà là kế hoạch của công ty - hoặc ít nhất là của cả đội.

Khi tôi được bổ nhiệm làm CEO tại Coeur năm 2011, công ty này cũng đang cần thay đổi. Để hỗ trợ và quản lý những tăng trưởng vượt bậc mà chúng tôi được trải nghiệm trong 3 năm trước đó và chuẩn bị cho tăng trưởng quy mô trong tương lai, chúng tôi cần tái cấu trúc gần như tất cả mọi mặt trong công ty 90 tuổi này. Tôi cũng quyết định chuyển trụ sở từ Idaho sang Chicago. Như Sena, tôi được ban quản trị trao quyền cho thay đổi - nhưng tôi không bước vào cuộc chiến đó một mình.

Tôi bắt đầu bằng việc chắc chắn rằng tôi thực sự có sự ủng hộ từ ban quản trị. Sena có mối quan hệ khăng khít với Sophie cũng là điều đáng mừng, nhưng bà ấy cần yêu cầu thêm sự ủy thác rõ ràng từ cả nhóm. Tôi thực hiện điều đó trong khoảng 1 năm khi tôi bước vào vai trò mới - sau khi tôi đã gây dựng xong sự tín nhiệm - vạch ra những thay đổi tôi muốn thực hiện và giải thích tại sao tôi cảm thấy quá rủi ro khi duy trì hiện trạng. Đảm bảo có được sự ủng hộ từ Hội đồng quản trị, tôi bắt đầu chia sẻ kế hoạch và con đường của mình với những người khác, và tôi yêu cầu Chủ tịch phải có mặt trong các cuộc họp. Sự hiện diện của ông khiến cho nhân viên không thể yêu cầu thay đổi khác hoặc khiến tôi thất bại bằng việc chống lại họ.

Sự ủng hộ từ những người còn lại trong tổ chức cũng quan trọng tương đương. Sena cần tuyển dụng những đại sứ có thể giúp bà thúc đẩy tầm nhìn về phía trước. Ngay bây giờ Erkan đang phản đối nỗ lực và uy tín của bà. Bà ấy cần thay đổi bằng cách làm ông ta cảm nhận được một phần những gì bà đang cố gắng để thực hiện, yêu cầu sự đóng góp của ông ta, và đảm bảo rằng ông ta đang được lắng nghe. Bà ấy không cần phải làm mọi thứ theo gợi ý của ông ta, đương nhiên, nhưng bà ấy cần ông ta làm việc cùng chiến tuyến, nếu bà ấy muốn mọi người khác về phe với mình. Trong trường hợp của tôi, tôi biết rằng tôi đã có được những thành viên kỳ cựu trong ban quản trị. Những cá nhân từng tại vị trong nhiều năm và thấu hiểu ngành công nghiệp sẽ là những đồng minh mạnh mẽ.

Sena cũng nên suy nghĩ về việc lập ra một đội dự án nhỏ có đủ thành viên từ các phòng ban và các thế hệ và - một khi họ đã thấu hiểu kế hoạch, phương hướng, và thông điệp - giao nhiệm vụ truyền đạt thông điệp bằng lời cho các thành viên trong đội về lý do cần thiết phải có sự thay đổi. Có lẽ Meryem - giám đốc chi nhánh - và người nhân viên giao dịch với nụ cười lo lắng có thể tham gia vào công việc này. Những người đầy hứa hẹn này sẽ chào đón cơ hội tham gia, và điều đó sẽ gửi một thông điệp rằng sự thay đổi là một phong trào tập thể, chứ không phải bởi một kẻ ngoại đạo trẻ tuổi.

Tôi tán thành nỗ lực đi thăm các chi nhánh của Sena, và tôi cho rằng bà ấy có thể tìm được nhiều cách hơn để lắng nghe xem những nhân viên của mình nghĩ gì và cảm thấy gì. Không phải lúc nào điều đó cũng vui vẻ và dễ chịu, nhưng việc để các nhân viên thể hiện bản thân và ngược lại - để CEO lắng nghe, là rất quan trọng. Trong suốt quá trình tái cấu trúc của chúng tôi, tôi tổ chức các buổi họp lớn toàn tổ chức. Chúng tôi không ngừng cho đến khi tất cả nhân viên nắm được thông tin họ cho rằng họ cần.

Sena cần chậm lại, tái cơ cấu và tái bổ nhiệm sự thay đổi trong chiến lược.

Trung thực và minh bạch là những điều quan trọng nhất trong trường hợp này. Tôi có cảm tưởng rằng khi Sena nói với những nhân viên giao dịch rằng sẽ không có ai bị sa thải, bà ấy không hoàn toàn thành thực. Đó là sai lầm. Một khi người ta biết sự thật - thậm chí đó có là tin xấu - họ sẽ ngừng làm những việc vô nghĩa và tập trung vào công việc. Sena sẽ tự cứu mình khỏi bị đau đầu nếu bà ấy trung thực ngay từ đầu.

Có vẻ như mọi người ở FDM giả thiết rằng Sena đang thúc đẩy sự thay đổi vì lợi ích của nó và để thăng tiến trong công việc. Bằng cách có được sự ủng hộ của ban quản trị, xây dựng một đội ngũ đại sứ, và giao tiếp hiệu quả hơn, bà ấy có thể chứng minh rằng mình đang làm điều tốt nhất cho công ty. Và điều này chắc chắn sẽ tốn thời gian, nhưng xứng đáng.

Pinar Abay, CEO của ngân hàng ING, Thổ Nhĩ Kỳ

Sena không nên chậm lại. Tôi là một tín đồ lớn của việc thực hiện những thay đổi triệt để một cách nhanh chóng. Đương nhiên bà ấy sẽ phải đối mặt với một số sự chống đối - những nếu bà ấy không tiếp tục thúc đẩy, nguy cơ thất bại càng tăng lên.

Trường hợp này dựa trên kinh nghiệm của tôi tại ING Thổ Nhĩ Kỳ, vì vậy tôi biết được sự cấp bách trong tình huống của FDM. Ngân hàng là một thị trường phát triển ở nước tôi, nhưng rất nhiều đối thủ ngoại quốc cũng đang tham gia vào - phần lớn các ngân hàng châu Âu lớn đã thực hiện mua lại toàn bộ hoặc một phần - đã tạo nên môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Thổ Nhĩ Kỳ cũng có tỉ lệ dân số trẻ có thể thích nghi nhanh chóng với công nghệ, tạo nên nền tảng khách hàng khó tính. Các ngân hàng do đó cần nâng cấp trải nghiệm vượt trội để làm nổi bật. Và chiến lược của Sena, bao gồm cả kênh phân phối mới, chắc chắn sẽ là bước đi đúng hướng.

Tại ING Thổ Nhĩ Kỳ, chúng tôi đã thử hợp tác với chuỗi tạp hóa lớn nhất để cung cấp thẻ ghi nợ không tên - khách hàng có thể kích hoạt bằng điện thoại - trong chai đựng sữa bằng nhựa. Ý tưởng là tác động tức thời vào tiền mặt. Mặc dù chúng tôi không nhìn thấy kết quả chúng tôi muốn từ kênh này và thậm chí phải đóng kênh, chúng tôi sử dụng lại những kỹ thuật sau đó, và chúng tôi biết thương hiệu được hưởng lợi từ thử nghiệm. Bởi phương pháp phân phối bất thường (không ai mong đợi được nhìn thấy thẻ ghi nợ trong chai!). Turks rút ra một điều là loại ngân hàng khác, thách thức loại việc kinh doanh đang tồn tại trên cả nước ta. Chúng tôi hỗ trợ thông điệp theo cách khác - ví dụ như, với quảng cáo trên TV, trong đó chúng tôi tự chế giễu bản thân và các ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ nói chung. Trên thực tế, hiệp hội ngành đã gửi cho chúng tôi một cảnh báo dừng việc “phá hoại hình ảnh” ngân hàng.

Mặc dù thế, Sena không thể chỉ tập trung vào chiến lược và hoạt động. Bà ấy cũng phải quan tâm tâm đến văn hóa tại FDM. Sau cùng, bạn có thể khá dễ dàng thay đổi một kênh phân phối mới không hiệu quả. Nhưng lại không dễ thay đổi văn hóa. Đây là tình thế tiến thoái lưỡng nan cho Sena: làm thế nào để chuyển hướng mọi người ra khỏi hệ thống truyền thống chậm chạp và khuyến khích họ nắm bắt sự cải tiến và năng động.

Nếu Sena ngừng thúc đẩy, nguy cơ thất bại tăng lên.

Những nỗ lực của Sena cần bắt đầu từ đội ngũ quản lý cấp cao. Mặc dù bà ấy đã để nhiều thành viên kỳ cựu ở cấp thấp hơn ra đi, một người ở phòng giám đốc, Erkan, đang chống lại bà ấy. Nếu ông ấy không ở trong ban quản trị, đây có thể là lúc thay thế ông ta. Đó sẽ là ưu tiên số một của tôi khi tôi trở thành CEO của ING Thổ Nhĩ Kỳ. Tôi chọn những báo cáo trực tiếp có thể hỗ trợ hình thức thay đổi mà tôi muốn thấy. Trong nhiều trường hợp điều này có nghĩa là tuyển dụng người từ bên ngoài, bao gồm cả từ ngành khác. Tôi vẫn sẽ giữ lại những người như Ahmet - những người trong công ty ủng hộ tầm nhìn của tôi nhưng sẵn sàng và có thể thách thức và bất đồng với tôi ở một vài điểm. Tôi muốn mọi người có quan điểm và ý tưởng đa dạng. Cúng nhau, chúng tôi tạo nên một tổ chức chú trọng vào sự hợp tác chứ không phải những quyết định từ trên áp đặt xuống, cùng với sự sáng tạo và năng động, khiến những nhân viên mới cảm thấy thoải mái khi phát biểu, chào đón nhân viên tất cả các phòng ban, khen thưởng những thành tích và tiềm năng thay vì thời gian làm việc và cho họ quyền tự do quyết định vị trí và cách làm việc.

Sena đã thực hiện những bước chuyển quan trọng, nhưng bà ấy không nên dừng bây giờ. Con đường thay đổi tổ chức còn dài. Trong vòng 5 năm nữa, tôi vẫn sẽ làm việc với sự thay đổi về cấu trúc và văn hóa trong công ty tôi. Bạn không thể để sự chống đối kìm chân bạn lại.

Một phiên bản của bài báo này đã được đăng trên Harvard Business Review (Trang 157-161) số tháng Một - Hai năm 2017.

Paul M. Healy là Giáo sư ngành quản trị kinh doanh tại James R. Williston và là Phó Chủ nhiệm khoa phát triển tại Trường kinh doanh Harvard.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report